Как считать прибыль методом начисления

Многие начинающие предприниматели сталкиваются с проблемой расчета прибыли. У нас сформирована естественная привычка ориентироваться на объем денег, который должен по идее прирастать, но это часто вводит в заблуждение и является в корне неверным подходом, который приводит к ошибочным решениям.

Важно понимать: чтобы правильно посчитать прибыльность бизнеса, нужно хорошо освоить так называемый метод начисления при учете доходов и расходов. Разберемся на простых примерах, что это такое.

Давайте предположим, что вы ежемесячно платите аренду в размере 100 000 руб. Но хозяин помещения попросил вас в этом месяце заплатить еще за 2 месяца вперед, и вы согласились. В результате в текущем месяце вы заплатили не 100 000 руб., а целых 300 000 руб., но зато в следующие 2 месяца вы вообще ничего не будете платить. Какие же расходы у вас в этом месяце на аренду?

Правильный ответ — 100 000 руб., как и в следующих двух. Именно столько вы тратите в месяц на аренду. Когда вы оплатили наперед, у вас возник долг вашего арендодателя (предоплата), который вы просто используете в будущем.

Еще один пример. Вы не платили зарплату своему сотруднику 2 месяца, каждый месяц по 80 000 руб., в результате вы ему должны уже 160 000 руб. Какие расходы были у вас в двух предыдущих месяцах на заработную плату? Очевидно, по 80 000 руб. в месяц, но, поскольку вы не платили, возник ваш долг, который вам придется в ближайшем будущем закрыть. Но когда вы все выплатите, вовсе не значит, что вы должны будете отнести всю оплату в расходы.

Таким образом, важно понять, что момент, когда вы что-то оплачиваете, и момент, когда вы отражаете расходы, — это абсолютно разные моменты. Расходы мы отражаем только тогда, когда что-то получили и потратили, независимо от оплаты.

Сначала об услугах. Если мы получаем услугу, мы как бы сразу ее тратим. Она не может у нас оставаться, поскольку она нематериальна. Поэтому полученные услуги сразу списываются в расходы в момент их получения. Причем услуги зачастую привязываются именно к месяцам. Например, получили услугу юридической поддержки за месяц, получили услугу бухгалтерского обслуживания за месяц, получили услугу маркетолога за месяц. Но могут и не привязываться. Например, получили услугу доставки, получили услугу подготовки документов, получили услугу уборки и т. д.

Еще раз, ведь это важно! Получили услугу и оплатили услугу — это разные события. Нас интересует именно факт получения, когда мы стали должны за нее. Это называется факт начисления.

Иногда факт получения услуги (начисления) и факт ее оплаты совпадают. В этом случае можно применять кассовый метод, то есть отражать расходы на услугу в момент ее оплаты. Например, это справедливо для банковской комиссии: сразу начислили и списали у вас деньги. Если вы оплатили расходы по уборке помещения сразу по окончании уборки, тоже можете использовать кассовый метод. Таким образом, кассовый метод можно использовать как частный случай, когда момент начисления и момент оплаты совпадают. В иных случаях ориентироваться на оплату при отражении расходов совершенно неправильно.

Поговорим на финансовом языке и рассмотрим несколько примеров:

Начислены услуги аренды: у нас образовался расход (с одной стороны), мы стали должны (с другой стороны). Стороны можно заменить словами дебет и кредит. В дебете расходы, в кредите наш долг.
Оплачены услуги аренды: мы закрыли долг (с одной стороны), у нас уменьшились деньги (с другой стороны). В дебете наш долг, в кредите деньги.

И, предположим, мы оплатили аренду наперед: нам стали должны услуги аренды (с одной стороны), мы потратили деньги (с другой стороны). В дебете нам должны, в кредите деньги.

Как видите, в последних двух ситуациях ничего не говорится про расходы. Расходы отражаются только в первом случае, когда мы стали должны за услугу.

Теперь давайте разберемся с более сложной ситуацией, когда мы покупаем какие-то материальные запасы, например канцтовары, чтобы их использовать в своей деятельности.

Предположим, мы купили много бумаги на целый год. Будет не очень логично, если мы сразу же отнесем это в расходы. Поэтому сам факт покупки — это всего лишь обмен денег на бумагу. Расходов еще нет. Расходы возникнут, только когда мы бумагу начнем расходовать. Понятно, что никто не будет считать каждый листок, поэтому мы посчитали, сколько использовали бумаги за месяц, и в конце месяца списали ее в расходы. Также можно делать и с другими запасами, топливом, упаковочными материалами, различными расходниками.

Здесь у нас уже есть три события, в отличие от услуг, где было всего два (факт оплаты, факт получения). Тут факт получения — не расход. Добавляется факт использования. Именно он считается расходом.

Давайте рассмотрим примеры на финансовом языке:

Куплены канцтовары: у нас появились канцтовары (с одной стороны), мы стали должны за них поставщику (с другой стороны). Стороны можно заменить словами дебет и кредит. В дебете канцтовары, в кредите наш долг поставщику.
Мы заплатили за канцтовары: мы закрыли долг поставщику (с одной стороны), у нас уменьшились деньги (с другой стороны). В дебете наш долг, в кредите деньги.
Мы сделали предоплату за канцтовары: нам стали должны привезти канцтовары (с одной стороны), мы потратили деньги (с другой стороны). В дебете нам должны, в кредите деньги.
Мы израсходовали часть канцтоваров в своей деятельности: у нас расходы (с одной стороны), мы потратили часть канцтоваров (с другой стороны). В дебете расходы, в кредите канцтовары.

Как видите, расходы возникли только в последнем случае, когда мы израсходовали канцтовары.

Еще больше усложним и предположим, что мы купили товары для перепродажи. Конечно, сам факт оплаты товаров не будет расходом. Мы просто поменяли деньги на товар. Возможно, мы даже еще не платили за товар и должны поставщику, это не важно.

Когда же будем отражать расходы? Очевидно, когда потратим товары. А в случае с товарами потратим мы их только тогда, когда продадим. И здесь нужно понимать, что такое продать. В этом случае тоже нет привязки к оплате. Не важно, когда нам заплатили за товары, важно, когда мы их отдали (отгрузили) нашему покупателю (они уже не наши), а он стал нам за них должен.

Значит, мы пришли к очень важному моменту в финансовой науке: факт реализации (продажи) — это факт отгрузки товаров или продукции. Он не зависит от оплаты за эти товары. Второй важный принцип: факт отгрузки (продажи) — это момент, когда мы отражаем доход. Он всегда совпадает (происходит одномоментно) с фактом отражения расходов (того, что мы продали). То есть это момент списания нашего товара в расходы. В финансовой науке факт списания товара в расходы — это отражение себестоимости товара. То есть того, сколько он нам в результате стоил и сколько мы списываем на расходы.

Снова обратимся к финансовым проводкам:

Куплены товары: у нас появились товары (с одной стороны), мы стали должны за них поставщику (с другой стороны). Стороны можно заменить словами дебет и кредит. В дебете товары, в кредите наш долг поставщику.
Мы заплатили за товары: мы закрыли долг поставщику (с одной стороны), у нас уменьшились деньги (с другой стороны). В дебете наш долг, в кредите деньги.
Мы сделали предоплату за товары: нам стали должны привезти товары (с одной стороны), мы потратили деньги (с другой стороны). В дебете нам должны, в кредите деньги.
Мы продали часть товаров покупателю: у нас расходы (с одной стороны), мы потратили часть товаров (с другой стороны). В дебете расходы, в кредите товары. Одновременно с этим произошло другое событие: нам стал должен покупатель за товары (с одной стороны), мы получили доход (выручку) с другой стороны. То есть в дебете долг покупателя, в кредите выручка.
Покупатель заплатил нам за товар: у нас увеличились деньги (с одной стороны), долг покупателя уменьшился (с другой стороны). В дебете деньги, в кредите долг покупателя.

И самый сложный случай, который требует более глубокого рассмотрения, — списание различных материалов на производство. Возьмем самый упрощенный пример: мы купили сырье, произвели из него продукцию, которую продали.

Сам факт покупки и оплаты сырья не является расходом. Это мы уже знаем. Но важно, что использование сырья в производстве продукции также не будет попадать в расходы. Почему? Да потому что мы просто из одних материальных вещей делаем другие материальные вещи. Мы ничего и никому не отдаем. Все остается у нас. Когда же мы отразим расходы? Только тогда, когда продадим продукцию (отдадим ее покупателю).

Давайте рассмотрим это в проводках:

Куплено сырье: у нас появилось сырье (с одной стороны), мы стали должны за него поставщику (с другой стороны). Стороны можно заменить словами дебет и кредит. В дебете сырье, в кредите наш долг поставщику.
Мы заплатили за сырье: мы закрыли долг поставщику (с одной стороны), у нас уменьшились деньги (с другой стороны). В дебете наш долг, в кредите деньги.
Мы сделали предоплату за сырье: нам стали должны его привезти (с одной стороны), мы потратили деньги (с другой стороны). В дебете нам должны, в кредите деньги.
Мы использовали сырье в производстве продукции: у нас появилась готовая продукция (с одной стороны), мы потратили сырье (с другой стороны). В дебете продукция, в кредите сырье.
Мы продали продукцию покупателю: у нас расходы (с одной стороны), мы потратили часть продукции (с другой стороны). В дебете расходы, в кредите продукция. Одновременно с этим произошло другое событие: нам стал должен покупатель за продукцию (с одной стороны), мы получили доход (выручку) с другой стороны. То есть в дебете долг покупателя, в кредите выручка.
Покупатель заплатил нам за продукцию: у нас увеличились деньги (с одной стороны), долг покупателя уменьшился (с другой стороны). В дебете деньги, в кредите долг покупателя.

Важно: когда мы потратили сырье, мы учли это в себестоимости той продукции, которую из него произвели, но в расходы эта сумма попадает только тогда, когда мы потратим эту самую продукцию (продадим ее или спишем, если она, например, испортится).

Давайте подытожим

Чтобы посчитать прибыль, нужно правильно отражать доходы и расходы. Правильно — значит полностью все и в том месяце, когда они имели место быть, абсолютно не привязываясь к оплатам.

Важно помнить, что услуги списываются в расходы сразу, не хранятся, а вот товары и запасы — по мере их использования, по факту продажи либо по факту продажи продукции, которая была из них произведена.

Понимание прибыли дает нам важную информацию, является ли наш бизнес эффективным, то есть получаем мы прибыль или нет. А значит, понимание того, следует ли нам продолжать им заниматься. Или, возможно, пора что-то менять, вплоть до полного закрытия.

При этом отсутствие или наличие лишних денег отражает не всегда прибыль, а зачастую связано с нашими вложениями в бизнес (покупкой товаров, оборудования, предоставлением отсрочек и т. д.). Мы можем быть в минусах даже при наличии прибыли, потому что наш бизнес растет и требует вложений. И наоборот, можем быть в плюсах только потому, что тратим деньги наших поставщиков и кредиторов, находясь в абсолютном минусе и скатываясь в банкротство.

Услуги финансового контроля предприятий

Финансовый контроль направлен на оптимизацию хоздеятельности компании путем мониторинга денежных потоков, движения других активов, анализа эффективности организационных и управленческих процессов. Он позволяет повысить прибыльность бизнеса за счет реализации соответствующих тактических и стратегических мер.

Основные цели финансового контроля:

оценка правильности ведения налогового, бухгалтерского, управленческого, кадрового учета;
проверка качества работы сотрудников и полноты исполнения должностных обязанностей;
устранение недочетов в управлении капиталом;
определение факторов, от которых зависит эффективность управления денежными средствами.

Финансовый контроль помогает своевременно принять меры для совершенствования методик учета, повышения квалификации персонала, корректировки работы с денежным капиталом и снижения зависимости бизнеса от внешних факторов.

Основные элементы

У финансового контроля на конкретном предприятии всегда своя специфика, которая зависит от особенностей учета и управления, вида деятельности, масштаба бизнеса и других факторов. Основными элементами исследования и анализа являются:

Документальная база. Проверяется правильность оформления первичной учетной документации, бухгалтерских и налоговых регистров, внутренней и регламентированной отчетности. Особый акцент делается на корректности заполнения форм, имеющих непосредственное отношение к управлению капиталом предприятия.
Разные участки бизнес-процесса. Анализируется эффективность корпоративного инвестирования с точки зрения фондоотдачи, соотношения вложений и прибыльности, оборачиваемости капитала, рентабельности. Оценивается производительность труда, доходность основных фондов. Проверяются финансовая устойчивость, ликвидность, платежеспособность, иные экономические показатели предприятия.
Работа с персоналом. Проверяется уровень профессиональной подготовки сотрудников, имеющих непосредственное отношение к управлению капиталом. Оценивается добросовестность персонала при выполнении должностных обязанностей. Контролируется правильность решений по управлению финансовыми ресурсами компании. Вырабатываются меры по стимулированию сотрудников, повышающих свою квалификацию для более эффективной работы с корпоративными финансами, а также по усилению личной ответственности за исполнение служебных обязанностей.

Работа ведется комплексно, изучается взаимосвязь между разными направлениями контроля и анализа.

Объекты финансового контроля

Первое, на что обращают внимание в ходе контрольных мероприятий, — это система выработки и принятия решений по управлению капиталом фирмы. Она включает:

Нормативную базу. Ее можно рассматривать в разрезе законодательных актов, принятых на региональном, муниципальном, федеральном уровнях (включая инструкции и пояснительные записки), и локальных нормативных актов, действующих в рамках предприятия или холдинга.
Технологическую инфраструктуру. Сюда входят программное обеспечение для автоматизации бухучета, приложения для дистанционного взаимодействия с банками и другими финансово-кредитными учреждениями, программы для организации внутреннего документооборота, отправки регламентной отчетности в государственные органы.
Методики принятия решений при работе с корпоративным капиталом, используемые уполномоченными специалистами.

Также к объектам финансового контроля можно отнести любые компоненты бизнеса, непосредственно связанные с управлением финансами: производственные показатели в натуральном и стоимостном выражении, статистическую информацию (например, о динамике продаж или направлении платежей), характеристики целевой аудитории, поставщиков и подрядчиков, других деловых партнеров.

Используемые приемы и методы

Финансовое планирование проводится с помощью разных подходов и способов. Популярной является технология, в рамках которой применяются следующие методы:

Научно-теоретические — анализ, экономическая и математическая статистика, разные варианты моделирования. Такой подход предусматривает работу с конкретными числовыми показателями и дает понимание того, что необходимо сделать для качественной оценки управления корпоративными финансами (какую изучить статистику и смоделировать ситуацию, что проанализировать).
Социально-коммуникативные — стимулирование, убеждение, доверительный диалог, дополнительное мотивирование, поощрение. Используются для налаживания и поддержания контакта со специалистами, которые заняты в сфере исследуемой деятельности.
Эмпирические — проверка документов с логическим и математическим анализом, мониторинг хозяйственных операций, работа с юридической и нормативно-правовой базой, проведение ревизий и внутреннего аудита, тестирование программного обеспечения и аппаратных ресурсов.

Для получения объективных, всесторонних и актуальных данных об эффективности финпланирования и управления корпоративным капиталом методы должны применяться в комплексе.

Управленческая финансовая отчетность: коротко о важном

Отличие управленческой отчетности от регламентной в том, что с точки зрения законодательства составлять ее необязательно. Поэтому ведется она по желанию руководства компании. И используются произвольные отчетные формы. Многие из них получили широкое распространение, обрели стандартный вид с наиболее востребованными терминами, показателями и теперь доступны для скачивания в интернете.

Зачем это нужно?

Управленческая отчетность дает информацию, которую невозможно получить из регламентированных форм для предоставления в государственные органы. Потому что они формализованы, являются одинаковыми для всех организаций и не учитывают специфику деятельности конкретной компании. В них содержатся сведения только по уже завершившимся отчетным периодам и нет информации о текущем положении дел.

Управленческая отчетность составляется для представления:

высшему менеджменту, руководству и владельцам компании — для принятия тактических и стратегических решений по дальнейшему функционированию бизнеса;
страховым компаниям, банкам, другим финансово-кредитным учреждениям, потенциальным инвесторам — для оценки возможных рисков от сотрудничества с компанией;
руководящим работникам среднего звена — для контроля за работой вверенных подразделений (используются прогнозные данные, аналитическая информация в разрезе отделов предприятия, отчетность о деятельности в текущих периодах).

Требования к управленческой отчетности

Уточним: есть две категории управленческой отчетности — внешняя и внутренняя. Первая адресована сторонним получателям, таким как банки и инвесторы, рассматривающие возможность денежных вложений в сотрудничество, или компании, оказывающие страховые услуги. На основании отчетных данных они оценивают риски, определяют объем и прогнозируют прибыльность инвестиций. Что касается внутренней управленческой отчетности, то она не выходит за пределы компании. Ее адресаты — руководство, учредители, руководители среднего звена и другие сотрудники предприятия, уполномоченные принимать решения.

Независимо от вида управленческая отчетность должна соответствовать следующим требованиям:

Информативность. Сведений должно быть достаточно для получения объективной информации и принятия решений.
Лаконичность. Данные должны быть краткими, емкими, иметь практическую ценность, не содержать ничего лишнего.
Актуальность. Важно, чтобы сведения отражали текущее положение дел или давали прогноз относительно дальнейшего развития событий.
Детализация. Информация представляется в нескольких аналитических разрезах, чтобы оценить ситуацию с разных ракурсов. Хорошая отчетность не требует дополнений или пояснений, все сведения поданы в удобном формате, не допускающем неоднозначного толкования.

При составлении управленческой отчетности важно, чтобы затраченные усилия и время не превысили полученный эффект.

Разновидности

На основании содержания управленческая отчетность делится на три разновидности:

По финансовым результатам — отчеты о структуре себестоимости продукции, прибылях и убытках компании, некоторых видах расходов, таких как расчеты с персоналом, коммерческие затраты, отчисления на рекламные услуги, приобретение товарно-материальных ценностей и сырьевых ресурсов.
По денежным средствам — отчеты о движении финансов, управлению деньгами предприятия, документы по бюджетированию.
По балансу — управленческий баланс предприятия, отчетность по внеоборотным и оборотным средствам, структуре собственного капитала, финансовым обязательствам и активам.

Структура управленческой отчетности, перечень форм и документов, их наполнение зависят от специфики бизнеса и требований получателей. Одни и те же данные могут подаваться в разных аналитических разрезах, исходя из конкретной ситуации.

Одним из основных видов управленческой отчетности является баланс. В документе два раздела: активы и пассивы. В первом содержатся сведения о том, чем владеет предприятие (отражаются основные средства, наличные и безналичные деньги, товарно-сырьевые запасы, незавершенное производство и пр.). Во втором — об источниках активов (нераспределенной прибыли, кредиторской задолженности, уставном фонде). Итоговые суммы по активу и пассиву должны быть равны, если это не так, в учете допущены ошибки.

На основании баланса руководство компании принимает решения о распределении прибыли, работает с кредиторской и дебиторской задолженностью, контролирует ведение управленческого учета в целом. Также рассчитываются следующие коэффициенты:

текущей ликвидности — чтобы определить, насколько быстро предприятие способно погасить обязательства;
рентабельности активов — чтобы понять, насколько прибыльными являются инвестиции в активы предприятия;
финансовой независимости — чтобы узнать, насколько компания способна рассчитаться по долгам за счет собственных ресурсов.

Также можно рассчитать коэффициенты соотношения собственных и привлеченных средств, структуры капитала.

Особенности составления

Периодичность и порядок заполнения документации определяются руководством фирмы и закрепляются в локальных распорядительных актах. Детализация данных и другие правила оформления зависят от текущих потребностей компании. Для составления управленческой отчетности можно использовать редактор MS Excel и Google-таблицы, бухгалтерскую программу или специализированные приложения.

kakuy-vybrat-programmu-dlya-upravlencheskogo-ucheta

Какую выбрать программу для управленческого учета

Сейчас новый тренд — активно развиваются онлайн сервисы для учета. Естественно, мне, как финансисту, важно было изучить этот вопрос, так как нужно предлагать клиентам оптимальные решения. К тому же я примерял программы и для себя — для бизнеса в сфере консалтинга и в сфере оптовой торговли.

Сразу оговорюсь, я не являюсь вендором, не продаю какой-то конкретный продукт, не зарабатываю на комиссионных или агентских. Моя задача, организовать систему финансового управления, которая позволит ему расти, развиваться, даст глубокую аналитику о том, что происходит в бизнесе и позволит планировать свою деятельность. Поэтому если я вижу, что продукт достойный, я его рекомендую своим клиентам — вот и все. Зачем нужен управленческий учет можно почитать здесь.

Условно, варианты организации управленческого учета я разделил на 4 группы:

1. Самописные таблицы в Excel или гугл-таблицы.

Совсем для начинающих предпринимателей — когда сделок очень мало, денег тоже и экономишь на каждой мелочи, в том числе 1-2 тысячи рублей в месяц на нормальной программе. Тратишь уйму времени и сил, изобретая заново «велосипед». В результате расчеты очень быстро становятся слишком массивными, программа жутко тормозит и становится не юзабельной.

Из плюсов – можно экспериментировать, полет фантазии не ограничен. Откровенно говоря, я тоже для себя вел учет в таблицах. Для сферы консалтинга этого и сейчас вполне хватает. Делюсь шаблоном своего отчета в Excel.

Что касается торговли и производства — это бесперспективный путь.

2. Сервисы для учета.

Их сейчас много. Могу кого-то забыть, но в моей выборке это «МойСклад», «ФинТабло», «Финансист», «ПланФакт». Сервисы для учета развиваются, поэтому к моменту прочтения этой статьи, какие-то недочеты уже могут быть поправлены.

Вообще, мое мнение — эти программы получили развитие из-за слабой визуализации и сложности восприятия 1С. Важный плюс – сервисы для учета достаточно просты, интуитивно понятны, красиво выглядят. Бери и начинай работать. Но когда начинаешь разбираться глубже, понимаешь, что у каждого просто куча болячек и недоработок, а функционал сильно ограничен.

Общая беда сервисов для учета – расчет себестоимости, особенно в производстве, отсутствие важнейшего отчета – баланса, и другие специфические. Я не буду рассматривать каждый сервис в этой статье. В целом — это следующая ступень эволюции от таблиц, но по функционалу не сильно круче, просто кто-то потратил свое время и сделал все красиво, многопользовательски, в онлайне, упаковал в продукт и талантливо продает.

По моему профессиональному мнению, сервисы для учета подходят для очень простых бизнесов, больше для сферы услуг. В торговле можно юзать, но будет куча недочетов, а в производстве – это почти невозможно. Но если очень хочется – экспериментируйте на здоровье.

Да, и еще иногда нам предлагают прикрутить это к 1С чтобы было визуально приятно смотреть картинки собственнику, но это уже не программа для учета, это совсем другая история.

3. Продукты 1С.

Популярное и, к сожалению, практически безальтернативное решение для малого бизнеса. Здесь нас встречает множество различных конфигураций и это со старта ставит неискушенного человека в тупик. Да что там говорить — искушенного тоже заставляет хорошо подумать, посоветоваться на форумах, каналах и чатах, прежде чем выбрать!

Но это, конечно, совсем другой уровень. Это действительно учетная программа, которая может очень многое. И естественно, огромное количество людей работают над продуктами 1С, десятки лет она уже существует на рынке — проделана огромная работа.

Большой и жирный минус – если будете вести учет сами, и вы не специалист в этом вопросе, гарантированно будет куча ошибок и косяков, нужных данных на выходе вы не получите. В продукте множество подводных камней и разработчик не учит как правильно с ними справляться. Бери и пользуйся как знаешь или привлекай специалистов для настройки. Такова политика 1С.

Но есть важный и неочевидный плюс – не составит труда найти программиста 1С и доработать программу под себя. А это почти всегда происходит, так как в каждом бизнесе куча нюансов и хотелок. С сервисами так не получится сделать, там только команда разработки, от которой ты сильно зависишь. И они, как правило, развивают продукт так, как находят нужным. Ну и в целом, программа с открытым кодом и не составит труда найти множество уже готовых модулей, отчетов, обработок к 1С, которые сильно расширяют и улучшают ее функционал. Есть и специализированные конфигурации от независимых разработчиков, заточенные под отдельные направления бизнесов. Там учтены все особенности и нюансы почти в идеал.

Кстати, сейчас уже не нужно заморачиваться с организацией сервера и тратиться на покупку программы, для этого есть облачные решения. Платишь ежемесячно аренду и получаешь доступ к программе. Работать можешь прямо в браузере из любой точки мира, что полностью аналогично другим сервисам. Например этот сервис.

Скажу, что для своего оптового бизнеса, я однозначно выбрал 1С. Клиентам учет я ставлю, как правило тоже в 1С. Не потому, что мне нравится это программа, а потому что это продукт, который полноценно закрывает вопрос с организацией учета, хоть и имеет много своих недостатков и косяков.

Если говорить о конфигурации, то в общем случае обратите особое внимание на 1С Управление нашей фирмой (УНФ), простое и мощное решение в малом бизнесе и для торговли, и для производства.

4. Сложные системы SAP, SaaS.

Очень мощные и крутые продукты, но недоступные малому бизнесу. Крайне дорого купить и крайне дорого обслуживать. Даже если найдете специалиста на рынке РФ, то придется платить ему в среднем 150-300 тыс. руб. в месяц. Поэтому знаем, что такие программы есть, на перспективу, но для малого бизнеса не рассматриваем.

Выбирайте с умом. Переход на новую программу всегда очень сложное и дорогое решение.

А если вам нужна помощь с выбором программы и постановкой нормального управленческого учета, то обращайтесь к финансовым директорам компании Фин-Фактор, мы уже «набили множество шишек» и знаем какое оптимальное решение вам подобрать.

Как в торговле не залезть в долги и стабильно развиваться.

У бизнесменов, которые занимаются торговлей, особенно оптовой, почти всегда возникает ощущение, что деньги словно растворяются. Смотришь в отчеты – прибыль вроде бы есть, а денег постоянно не хватает. Берешь кредиты, они тоже растворяются в бизнесе и нужно еще и еще. Возникает подозрение, что отчеты неправильные или кто-то тебя, чего хуже, обворовывает. Задаешь вопрос бухгалтеру – «Где моя прибыль?». Но он, как правило, занимается другими проблемами компании, и в этом часто не смыслит, и ничего толком объяснить не может.

Возникает нервозность, неуверенность, подозрительность. Абсолютно не понятно сколько можешь забрать из бизнеса на личные нужды, сколько можешь инвестировать и как в целом развиваться. Да и как тут развиваться, когда постоянно ищешь деньги то на оплату поставщикам, то на погашение кредита, то на налоги, то на зарплату?

Знакомая картина?

В плохой ситуации у вас действительно могут быть проблемы в отчетах, и на самом деле, вы живете за счет кредитов поставщиков и банков. Это крайне опасный путь, который ведет к банкротству.

Но, скорее всего, у вас классическая ситуация бесконтрольного расходования средств.

Если взять одну операцию, все предельно легко и понятно. Вложил, купил, продал, снова купил, а навар забрал себе или вложил в бизнес (купил больше товара, инвестировал) и новый цикл.

Но в современных реалиях торговля динамична, операций очень много. Они смешиваются, средства постоянно крутятся в обороте – деньги, товар, дебиторка, кредиторка. Все время мы что-то покупаем, что-то продаем, даем в долг, берем в долг, получаем товар и отгружаем.

И здесь абсолютно не очевидна та конкретная сделка, в которой вы уже инвестируете свои или кредитные деньги в оборотку, в отличии, например, от инвестиций в недвижимость, оборудование, транспорт и т.д., где вы четко понимаете, что сейчас вкладываетесь. Почти невозможно в моменте сказать, что, делая очередной заказ, вы вот уже инвестируете в товар, поскольку склад вырастет. Или что инвестируете в дебиторку, потому что отсрочка именно этому покупателю превысит прошлые значения всех долгов.

Именно такое размазанное инвестирование денег в оборот создает ощущение того, что средства растворяются. Это не дает возможности в полной мере контролировать процесс. Он происходит как бы сам по себе.

Чтобы точно знать куда используется прибыль, нужно составить отчет об изменении рабочего капитала.

Хочу получить в подарок макет отчета, построенный на реальном кейсе.

В большинстве случаев вы незаметно для себя инвестируете прибыль и кредиты в оборотный капитал. При этом эффективность таких инвестиций часто крайне низкая (закредитовываем покупателей, забиваем ненужным хламом склад, перестаем торговаться с поставщиком и т.д.).

Это может приводить к нескольким плохим вещам, с которыми не просто справиться, но которые рано или поздно остановят ваш бизнес:

— может расти склад, в том числе могут образовываться неликвидные остатки или излишки

— могут расти долги покупателей, в том числе плохие долги

— могут уменьшаться отсрочки поставщиков

Этой ситуации можно и нужно избегать. Развитие должно быть контролируемым. Деньги вкладывать в оборотку нужно осознано, понимая для чего это делается и какой эффект ожидается. Нужно понимать сколько вы можете себе позволить вложить, а сколько нет. Вы должны получать дивиденды, откладывать на инвестиции, формировать финансовую подушку безопасности.

Приведу крупными мазками некоторые правила, которые следует четко соблюдать:

Закупаешь столько, сколько продаешь. Ориентируемся на план продаж по себестоимости, учитываем сезонность, возможные перебои в поставках, рост цен.
Даем в долг столько, сколько можем себе позволить. Ориентируемся на план продаж, структуру покупателей, оборачиваемость дебиторской задолженности, лимитируем задолженность от оборота, спускаем лимиты на менеджеров. Ну и, конечно, активно работаем со сбором дебиторской задолженности.
Ежемесячно контролируем использование прибыли и корректируемся. Для этого вам понадобится отчет об изменении рабочего капитала (скачать пример). Этот отчет строится на базе трех ключевых отчетов: ОПИУ, ДДС, Баланс.
Формируем фонды. Другими словами, раскладываем деньги по кучкам или кармашкам. Это могут быть виртуальные кармашки, а могут быть и реальные банковские счета. В опте важно иметь 4 фонда:
- Фонд роста – это деньги, которые вы будете инвестировать в оборотный капитал (товары, долги)
- Фонд развития – это деньги, которые вы будете инвестировать в основные средства (склады, офисы, транспорт, оборудование, оргтехнику, программы, сотрудников и т.д.)
- Фонд дивидендов – это деньги, которые вы будете изымать из бизнеса.
- Резервный фонд – это деньги, которыми вы будете закрывать сложные периоды, кассовые разрывы, неожиданные санкции и другие форс-мажоры.

Размер фондов определите сами, он может меняться по ситуации. Если вам нужен новый склад, то целесообразно увеличить фонд развития, а если вы хотите расширить товарный ассортимент, то фонд роста. Средства можно перекидывать между фондами, если этого требует ситуация. Здесь нет жестких правил, только здравая логика.

Целесообразно отчислять в фонды суммы с каждого прихода денег за проданный товар. Тут вспоминаем пример с разовой сделкой, где мы купили, продали, а навар использовали. Вот и здесь с каждого прихода денег распределяем навар. Общее отчисление будет равно проценту нашей рентабельности по чистой прибыли

Не инвестируем в оборот из оборота. Не нужно заводить, например, новые товарные группы, если нет для этого денег в фонде роста или нет целевого кредита. Вытащив деньги, которые работают в одной товарной группе в другую, получите кассовые разрывы, перебои с поставками, упущенные продажи и будете теперь уже вынуждены искать источники чтобы закрыть брешь.
Используем кредитное плечо. Многие считают, что кредиты — это плохо, но в опте без них развитие будет крайне медленным. Здесь чем больше маховик, тем больше выхлоп. Следует придерживаться золотого правила – своих денег не менее 30%, а кредитных не более 70%.

Эти правила не так-то легко соблюдать, поэтому большинство бизнесменов находятся в постоянном стрессе от проблем с нехваткой денег и излишней закредитованностью. Для того, чтобы все это хорошо работало потребуется:

— качественный и оперативный управленческий учет

— три главных финансовых отчета и отчет об изменениях рабочего капитала

— оперативные отчеты по деньгам, оплатам, продажам, дебиторской, кредиторской задолженности, товарам, закупкам

— система планирования продаж и закупок

— система контроля за соблюдением бюджетов

Если у вас не хватает времени или компетентных сотрудников для решения этих задач, специалисты компании Фин-Фактор готовы вам в этом помочь.

Как подготовить свой бизнес к новой волне кризиса COVID-19

Возможно вторая волна ограничений и карантина связанного с COVID-19 будет, возможно нет. Пока достоверная информация известна только узкому кругу людей. Что же делать обычному предпринимателю в ситуации неопределенности? Нужно быть готовым к любому развитию событий, и в этой статье я расскажу детально, что требуется сделать, чтобы минимизировать потери.

Основные проблемы, которые приносит кризис и пандемия.

Снижение объема или полное прекращение продаж. Некоторые каналы продаж, виды деятельности, продукты, попадают под ограничение и становятся недоступны. Снижаются доходы, снижается активность населения и бизнеса, включается режим экономии – снижается спрос.
Убытки. Продажи либо падают, либо полностью прекращаются, при этом кратно сократить издержки без потери бизнеса не получается. Растут дополнительные расходы на обеспечение противоэпидемиологических мер.
Дефицит ликвидности. Сокращается входящий денежный поток из-за проблем с продажами и оплатами, при этом необходимо осуществлять выплаты по операционным расходам и кредитам.
Проблемы с поставками. Закрывается сообщение между регионами, блокируются поставки. Производители останавливаются или сокращают объемы производства.
Проблемы с оплатами. Часть дебиторов прекращает платить полностью или частично в виду отсутствия средств. Возможности судебных споров в период кризиса ограничены.
Простой мощностей. Часть оборудования, объектов, персонала простаивает, не работает, поскольку нет спроса на продукт или деятельность запрещена. При этом компания несет расходы на содержание таких мощностей.
Необходимость срочной перестройки бизнес-процессов. Из-за ограничений, меняются каналы продаж, меняется технология продаж. Требуется быстро запустить новые бизнес-процессы.
Перегрузка мощностей. Часть мощностей и персонала находится на предельной нагрузке, в связи с перестроением процессов, постоянным контролем законодательных изменений, необходимостью адаптироваться, а также временной нетрудоспособностью коллег.

Общая стратегия.

Выжить, сохранить ликвидность, обеспечить занятость персонала, сохранить костяк команды, выйти с новыми каналами продаж и усовершенствованной технологией бизнеса. Максимально использовать точки ажиотажного спроса на входе в кризис и выходе из него.

10 Рекомендаций по конкретным шагам.

Почистите склад.

Задача – высвободить деньги или сформировать стратегические запасы.

Для торговли — избавьтесь от неликвидных остатков. Для этого сделайте анализ оборачиваемости товаров, групп, сравните с нормативной, определите товары без продаж в течение 2-3 месяцев, при этом учтите сезонность. Приоритет – возврат поставщику в деньги. Очень хороший вариант – обмен на ходовые позиции. Рабочий вариант – активная реклама и распродажа для B2C, мотивация на продажи менеджеров, бонусы и премии дилерам, линейной рознице и их закупщикам. Важно продать в деньги, без отсрочки. Рентабельность сейчас не слишком важна. Плохой вариант – возврат с отсрочкой платежа или снижением кредиторской задолженности, особенно, если вы не планируете закупки в ближайшее время у этого поставщика.

Для производства. Просчитайте прогноз продаж на основании статистики первой волны и планов по дополнительным мероприятиям и каналам на текущий период. Проанализируйте продуктовый портфель, уберите продукты, которые пользуются низким спросом.

В части запасов. На основании прогноза продаж просчитайте потребность в запасах. Возьмите дополнительно к расчету +30-50%. Вам понадобиться страховочный резерв. Сравните текущие запасы с расчетом. Избавьтесь от излишков. Приоритет – возврат поставщику в деньги. Очень хороший вариант – обмен на другие недостающие запасы. Рабочий вариант – продажа конкурентам со скидкой. Плохой вариант – возврат с отсрочкой платежа или снижением кредиторской задолженности, особенно, если вы не планируете закупки в ближайшее время у этого поставщика.

В части готовой продукции. Проанализируйте оборачиваемость готовой продукции, найдите позиции без продаж 2-3 месяца, учтите сезонность. Избавьтесь от неликвидов. Продавайте с хорошими скидками, мотивируйте менеджеров, дайте хорошую премию, бонусы или дайте в нагрузку дилерам, предложите бонусы закупщикам ваших клиентов. Важно продать в деньги, без отсрочки, рентабельность сделки сейчас не слишком важна.

Снизьте дебиторскую задолженность.

Срочно поменяйте политику по отсрочкам. Исключите отгрузку за наличные в долг! По безналу также максимально переходите на оплату по факту. Убирайте длинные отсрочки – более 14 дней. Снизьте кредитные лимиты своим покупателям. В качестве компенсации дайте скидку или лучше годовой/квартальный ретро-бонус. Сформируйте для себя политику принятия решений, от кого вы готовы отказаться, если клиент не переходит на ваши условия. Например, проведите ABC/XYZ классификацию клиентов (групп), важно сохранить клиентов AX, AY, BX.
Почистите «подвисшие» долги. Для этого проанализируйте оборачиваемость дебиторской задолженности по клиентам и сравните с договорной. Если есть инструменты фиксации просрочек, используйте их. Отсортируйте объемы долгов по принципу Парето. Сосредоточьте усилия на клиентах образующих 80% рабочей просрочки, исключите безнадежные или сомнительные долги из этого расчета. Вряд ли вы получите там быстрый результат. Важно собрать деньги с «живых» клиентов. Проведите переговоры лично или мотивируйте вашу торговую команду на сбор долгов, дайте им дополнительный бонус. Предлагайте клиентам небольшой дисконт за погашение, блокируйте отгрузки. Также рабочий вариант, когда у клиента совсем плохо с деньгами – возврат вам товара, лучше с дисконтом, особенно если товар «ходовой».

Пересмотрите условия работы с поставщиками.

Проведите переговоры с ключевыми поставщиками по увеличению отсрочек платежа и кредитных лимитов. В качестве аргумента, проговорите что планируете сделать крупные закупки (см. ниже по тексту), откажитесь от ретро-бонуса.
Откажитесь от бонусов, вы их можете не получить или получить только после кризиса. Переведите это в снижение цены закупки.
В договорах с поставщиками проверьте раздел форс-мажора. Добавьте туда пункт об эпидемиях, COVID-19 и кризисе.
По возможности переходите на условия оплаты под реализацию (актуально для торговли). Можно прописать в качестве дополнительного условия, что в случае наступления эпидемиологической обстановки, стороны договорились о том, что с даты наступления такого события расчет осуществляется по факту реализации покупателем товара третьим лицам. Отчетность предоставляйте поставщику еженедельно. Это максимально честная позиция.
Обязательно пропишите условие возврата неликвидного товара, в случае если партия не будет реализована в течение определенного периода времени.
Проверьте размер штрафных санкций за несвоевременную оплату задолженности поставщику, он не должен превышать 0,1% (оптимально 0,05%) за каждый день просрочки. При наличии такой возможности, исключайте пункт из договора, можно зеркально – например, предложите поставщику исключить пункт о недопоставках или задержках в поставках с их стороны и пункт о несвоевременной оплате с вашей.
Найдите варианты альтернативных поставщиков, особенно по ключевым продуктам и сырью, желательно местных и с наличием складских остатков. Мотивируйте ваш отдел закупок на эту работу. Возможно вам придется перехватиться у них, если границы будут закрыты.

Сформируйте стратегические запасы.

Приготовьтесь к возможным перебоям в поставках, поскольку ваши поставщики могут не работать, не пройти кризис, границы регионов могут быть закрыты, у ваших поставщиков может возникнуть дефицит, особенно на входе и выходе из кризиса.
Обеспечьте стратегический запас сырья и товаров на период эпидемии. Расчет делайте на 4-6 месяцев работы. Для расчета используйте прогноз (план) продаж и производный от него план закупок на период эпидемии. Об этом говорилось выше, учитывайте статистику первой волны и свои планы на вторую волну. Для расчета берите среднемесячные продажи за апрель, май 2020 года, но учитывайте сезонность. Можете отталкиваться от общего объема и структуры (доли) товарных позиций в общем объеме продаж. Сразу будьте готовы, что точный прогноз вы не сделаете, но даже приблизительный расчет будет крайне полезен. Нормальное отклонение прогноза в таких условиях до 30%.
При формировании объема стратегических закупок в торговле, сделайте ABC/XYZ классификацию товаров. Сосредоточьтесь на паровозах (ходовых товарах) с регулярным потреблением. Ставьте в план закупок только товары AX, AY, BX. Также не забудьте обеспечить их сопутствующим ассортиментом, без которого они не продаются, обычно это CX и CY группа.
Добавьте к расчету запас стратегических товаров и сырья на 1,5 – 2 месяца хороших продаж. Это понадобится чтобы удовлетворить ажиотажный спрос на входе и выходе из эпидемии. В производстве усиленными темпами обеспечьте производство ходовой готовой продукции на склад, как минимум в 1,5 раза больше чем при обычных условиях. Если есть риск остановки производства на период эпидемии, сформируйте запас готовой продукции в 3-х – 4-х кратном размере от среднемесячной потребности. Тут все зависит от финансовых возможностей.

Пересмотрите условия аренды.

В договорах с арендодателями проверьте раздел форс-мажора. Продавите туда пункт об эпидемиях, COVID-19.
Продавите дополнительное условие, что в случае наступления эпидемиологической обстановки размер арендной платы снижается на 30-50%. Если арендодатель упирается, возможны варианты хуже, но рабочие: компенсации упущенной аренды в течение 12 месяцев после снятия эпидемиологической обстановки; привязка аренды к объему продаж; возможность одностороннего отказа от части помещений с приоритетным правом их возврата, в случае если за это время арендодатель не заключит договор с новыми арендаторами.
Будьте готовы к отказу от каких-то объектов или помещений, особенно если вас не устраивали условия. Во-первых, во время кризиса и после него освобождается много новых, перспективных объектов и ставки немного снижаются, а во-вторых можно использовать низкую деловую активность и простаивающий персонал для организации переезда. Лучшего времени у вас не будет.

Пересмотрите фонд оплаты труда.

Важно сохранить костяк команды – наиболее квалифицированные кадры.
В период кризиса выводите линейный персонал посменно, день через день, через два и т.д. Обеспечьте таким образом участие в работе не менее 70-80% сотрудников. Продумайте такой график уже сейчас.
Снизьте оклады до 50%, либо путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору, либо путем введения сокращенного рабочего дня, недели, переводом на 0,5 ставки. Это снизит ваши безусловные обязательства. При этом разницу до фактической оплаты закрывайте премиями и бонусами.
Разделите персонал на работающий, который вы будете стремится сохранить и неработающий, который вы не будете стремиться сохранить. Неработающий персонал обеспечьте минимальным содержанием (например, 50% оклада). Большинство останется, поскольку вариантов не много, а вы сохраните штатную численность и сотрудников.
Работающему персоналу обеспечьте минимальный уровень содержания (от 50% до 70%) от их текущей фиксированной части. Доплату в виде премий и бонусов делайте за фактические выходы на работу (отработанные дни, смены, часы), а также за выполнение целевых задач и работ. Офисных работников посадите на оклад не ниже 70% от факта, можно добавить бонусов за выполнение задач. Постарайтесь равномерно распределить работу, так вы обеспечите приемлемый уровень зарплаты и справедливость расчета переменной части.
В производстве, в других сферах, если видите необходимость усиленной работы до закрытия, введите дополнительные смены, увеличьте длительность рабочего дня, при этом вместо увеличения заработной платы предоставьте сотрудникам 100% оплачиваемый отпуск (отгулы) по текущим окладам на период кризиса (или бесплатно, если есть такая возможность). Если будете говорить открыто, есть все шансы с людьми договориться. Неизвестность всех пугает.
Считайте стоимость возможной потери персонала (поиск, подбор, обучение, ошибки). Рядовой сотрудник – его ФОТ за 3 месяца, менеджер среднего звена – его ФОТ за 6 месяцев, топ-менеджер — его ФОТ за 12 месяцев.
Кризис — отличное время для подбора сильных кандидатов, но не меняйте людей в период ограничений, так как вам понадобится уже опытный и обученный персонал на период выхода из кризиса. Лучшее время – в первые несколько месяцев после окончания эпидемии COVID-19.

Пересмотрите условия работы с покупателями.

Если покупатели из других регионов, если бизнес B2B и существует объективный риск перекрытия движения грузового транспорта (по прошлому опыту), проведите c клиентами встречи и договоритесь об отгрузках больших объемов до середины сентября. В идеале договориться в деньги, можно упасть в цене, дать хороший ретро-бонус, бонус закупщикам. Если не получается, старайтесь чтобы срок отсрочки был минимальный, проработайте вариант под реализацию.
Для локальных покупателей ужесточите условия по предоплатам. Их не должно быть. Проведите ABC/XYZ классификацию покупателей. Определите ключевых AX, AY, BX.
Неликвидный товар активно распродавайте (об этом написано выше), ликвидный продавайте в обычном режиме. При первых сигналах о росте спроса — повышайте цену, как в рознице, так и в опте. Задача – снять сливки. Если видите, что образовывается дефицит – ограничьте отгрузки только ключевым клиентам, постарайтесь быстро пополнить запасы.

Диверсифицируйте и развивайте каналы продаж.

Уже сейчас развивайте онлайн каналы продаж. Не забывайте прорабатывать бизнес-процессы, скрипты и тестировать техническую часть, особенно если канал новый. При быстром переключении он обязательно будет давать сбои и негатив от клиентов. Этого не следует допускать.
Уже сейчас активно рекламируйте свои новые, еще не раскрученные онлайн каналы. Что вы доступны 24/7 и т.д. Люди должны узнать о вас до начала эпидемии и знать, что к вам можно прийти, кроме того, сейчас такая реклама будет немного дешевле.
Уже сейчас подготовьте рекламные материалы, проплатите рекламу, особенно в онлайне и на телевидении, поскольку в период кризиса ее стоимость вырастет, а доступность специалистов упадет.
Активно собирайте данные о клиентах, особенно в B2C, дальше вы будете их информировать о том, как с вами можно работать и предлагать им товары с доставкой. Предлагайте за анкету бонусы, скидочные карты и т.д.
Усильте свою службу доставки, приобретите дополнительный транспорт, проговорите с сотрудниками, особенно с линейным персоналом, возможно у кого-то есть свой транспорт, возможно ваш товар вмещается в легковые автомобили и есть сотрудники, которые будут готовы работать на доставке в период коронавируса, в том числе на своем транспорте.
Если вы работаете в сегменте B2B, обратите внимание на продажи B2C, особенно через онлайн канал, колл-центр, телемагазин. У вас есть преимущество в цене закупки/себестоимости перед розничными игроками. Но ограничьтесь онлайном, не ломайте рынок. Позаботьтесь об организации логистики конечному покупателю самостоятельно или через партнеров.
В B2C часто проблемой становится сложность выбора продукта в онлайне. Обеспечьте гарантии возврата товара, а еще лучше дайте покупателю возможность заказать несколько видов товара для выбора на месте. Не подошедший товар отвозите обратно.

Обеспечьте наличие денежных средств.

Сформируйте личный резервный фонд (порядка 3х кратному размеру ежемесячных операционных расходов).
Максимально увеличьте отсрочки поставщикам и уменьшите отсрочки покупателям (описано выше).
Загрузите на 100% оборотный кредитный портфель в банках. Пусть у вас будут излишки на счетах. Проработайте с банком возможность увеличения периода оборачиваемости траншей по кредитным линиям до 120-180 дней.
Переведите все оплаты в ручной режим, согласовывайте их лично.
Спрогнозируйте возможный объем оплат поставщикам в месяц. Вам нужно составить прогнозный ДДС, с учетом ваших планов продаж, захода денег, неотложных операционных расходов. Остаток – направляйте на погашение поставщикам. Не забывайте, как минимум еженедельно, корректировать фонд оплат поставщикам, исходя из процента выполнения плана продаж.
Если средств недостаточно – классифицируйте поставщиков по важности, наличию штрафных санкций, возможностьи стоп-отгрузок. Платите только самым важным, но не погашайте задолженность полностью! Главное обеспечить какие-то платежи, хотя бы 30-70% от общей просрочки. Все будет зависеть от ваших финансовых возможностей и договоренностей.
Усиленно работайте с дебиторами, мотивируйте вашу торговую команду, давайте дисконты, бонусы за досрочное погашение.

Поддерживайте рабочую обстановку и здоровый климат.

У вас не будет лучшего шанса поработать всей командой над наведением порядка и структурированием бизнеса. Направьте на это максимальные ресурсы. Работайте над стратегией, регламентами, бизнес-процессами и их автоматизацией, организационной структурой, финансовой системой, книгой и скриптами продаж, обучающими материалами для новичков, наведите порядок в номенклатуре, доведите до совершенства карточки товаров в интернет-магазине и т.д. Чтобы развиваться, вам все равно позже придется тратить на этот ресурс и платить людям деньги, но в обычное время из-за большого количества операционки на это никогда не хватает времени.
Усильте коммуникации. Увеличьте в 2-3 раза количество встреч и собраний, проводите ежедневные планерки. Используйте онлайн-канал, если боитесь инфекции. Участвуйте лично в большинстве встреч. Людям важно видеть лидера, чувствовать его энергию, заряжаться его уверенностью, видеть, что компания движется вперед и развивается, несмотря на кризис.
Вовлекайте людей в решение проблем. Вы должны максимально сплотится, иметь общие цели и видение. Это поможет выработать хорошие решения, а также удержать коллектив при снижении оплаты труда.
При наличии негативных настроений общайтесь с людьми лично, пытайтесь объяснить ситуацию. Безнадежных бунтарей отправляйте домой, важно не допустить подрыва морального духа команды.
Проведите ремонты, реконструкцию, переоборудование, модернизацию, ребрендинг. Решите вопросы, которые требуют нарушения операционной деятельности и которые поэтому вы их давно откладывали.

Все здесь описанное прожито на горьком опыте весны 2020 во время первой волны коронавируса. Тогда, пожалуй, никто не был готов. Теперь, мы с вами знаем чего можно ждать и просто обязаны предпринять меры.

Если у вас не хватает времени или компетентных сотрудников для того, чтобы подготовиться к кризису и навести порядок в финансах, специалисты компании Фин-Фактор готовы вам в этом помочь!

Управленческий учет – фундамент эффективного бизнеса.

В эволюционном развитии любого бизнеса очень быстро наступает момент, когда управленческий учет становится жизненной необходимостью.

Ни одна, более-менее средняя или крупная компания не способна эффективно функционировать и существовать без такого учета. Это неоспоримый факт.

Для чего же он нужен? Ответ следует из его названия – для управления бизнесом! Это такая система, как, например, в самолете или в автомобиле, которая собирает информацию с различных узлов и выводит ее не приборную панель. Сложно представить современную технику без такой системы.

Кто является потребителем информации управленческого учета? Собственник и менеджеры, т.е. управленцы. В конечном итоге, система внутреннего учета для каждого предприятия уникальна, поскольку отражает субъективные потребности, подходы и взгляды управленцев на управление бизнесом. То есть они должны получать исчерпывающую и понятную для них информацию, чтобы на ее основе принимать правильные решения.

Важно понимать, что если система внутреннего учета не организована, то возникает целый комплекс проблем, которые очень быстро приводят к краху бизнеса:

♦ Решения принимаются интуитивно, на основании советов, слухов, домыслов, личных наблюдений, а не на основании конкретных фактов и цифр. При этом следует знать, что память имеет свойство фиксировать негативные факты и явления, даже если они случаются один раз на тысячу случаев и фактически не имеют существенного влияния. Мы всегда преувеличиваем проблемы. Более того, мы очень выборочно и иррационально запоминаем события, в результате чего, реальная картина всегда сильно искажается в нашем сознании.

♦ Решения принимаются опираясь на личные отношения к конкретным людям или ситуациям. Они не рациональны, а эмоциональны. Нет возможности опереться на что-то твердое, например, на реальные показатели работы конкретного сотрудника.

♦ Мы не знаем, что действительно происходит в бизнесе. Как идут дела, на сколько хорошо или плохо. Нам нечего и не с чем сравнивать. Максимум, чем мы оперируем — это клиентами, продажами и наличием денег на счету, очень часто не отдавая себе отчет об источниках этих денег. В результате наступает момент, когда средства на счетах заканчиваются, а долгов очень много и отдавать их нечем.

♦ Мы не можем разобраться в причинах и масштабах проблем, чтобы их исправить, даже если понимаем, что дела идут плохо. У нас просто нет для этого данных или они очень поверхностные и не позволяют нам детально разобрать проблему. В результате мы не действуем или действуем неэффективно, иногда даже во вред.

♦ Мы не понимаем какие продукты эффективны, а какие нет. Какие сотрудники и отделы эффективны, а какие нет. Какие процессы работают хорошо, а какие плохо. Какие клиенты приносят нам прибыль, а какие нет. Мы не понимаем где и сколько «заморожено» денег, почему мы работаем и продаем больше, а средств постоянно только меньше. А если мы этого не понимаем, то и не можем на это влиять. В результате мы тянем убыточные продукты и направления, не уделяем должного внимания тому, что приносит результат, часто кормим неэффективных сотрудников и необоснованно возлагаем вину на тех людей, которые делают нам деньги.

♦ Мы не понимаем, что происходит с затратами. Какие мы можем себе позволить, а какие нет. Мы не понимаем, как быстро они растут и соответствует ли это росту наших возможностей в виде маржинальной прибыли. В итоге, эффективность бизнеса очень быстро может стремится к минусовым значениям.

♦ Мы не понимаем, воруют у нас деньги и товары или нет. И даже если имеем догадки, то не можем этого доказать… В результате мы теряем значительные средства.

Продолжать можно и дальше, но вывод только один. Вести бизнес без нормального внутреннего учета, это как гулять по минному полю без миноискателя – где-нибудь все-равно подорвёшься.

Итак, что же дает нам управленческий учет?

1. Информацию для принятия взвешенных и объективных управленческих решений. Как сказал Н. Ротшильд: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Для получения качественной управленческой информации важно настроить управленческую отчетность. Перечень и внешний вид отчетов уникален для каждого бизнеса, собственника, менеджера, но как правило в этот перечень должны входить следующие:

♦ Отчет о финансовых результатах – дает общее понимание что происходит с продажами, маржинальной прибылью, затратами, чистой прибылью. Позволяет оценить, как изменяются эти показатели, сопоставив их в динамике и между собой. Это очень мощный инструмент, который дает ответ на вопросы – сколько мы зарабатываем или теряем денег и почему. Этот отчет формируется по методу начисления – то есть доходы и расходы отражаются тогда, когда они реально имели место быть, независимо от того, оплатили или получили мы деньги.

♦ Отчет о движении денежных средств – дает нам понимание о деньгах, сколько их приходит и уходит, почему их не хватает или почему они в изобилии. Не путайте деньги и прибыль. Денег может быть много, потому что у вас сезонный бизнес или потому что вам пришла предоплата, или потому что вы взяли кредит у банка или поставщика, или потому что вы еще не заплатили зарплату и аренду и т.д. Никогда, никогда не путайте наличие денег и прибыль. Этот отчет ведется по кассовому методу, то есть доходы и расходы отражаются в момент поступления или выбытия денег из кассы, со счета в банке, или из кармана, а также из других источников.

♦ Управленческий баланс – дает нам понимание о том, что у нас есть в бизнесе (активы) и за счет каких источников (пассивы) все это куплено. Здесь мы можем посмотреть какие у нас товарные остатки, долги клиентов, сколько должны мы, сколько мы уже накопили прибыли, сколько у нас основных средств. Благодаря отчету мы можем довольно точно оценить наше финансовое состояние, поскольку он ведется накопительно. Например, если краткосрочных долгов у нас больше чем товаров и дебиторской задолженности, значит мы будем испытывать проблемы с их погашением; если собственный капитал отрицательный, значит мы давно работаем с убытком или слишком много изымаем из бизнеса; если доля заемных средств слишком большая, значит у нас низкая финансовая устойчивость и т.д. При этом важно понимать, насколько те или иные активы реальны. У нас могут быть неликвидные товары в балансе или безнадежные долги в дебиторке.

2. Аналитику, т.е информацию о причинах. Знание средней температуры по больнице вряд ли нам поможет вылечить конкретного пациента и как-то улучшить ситуацию. Если мы верхнеуровнево видим проблему в отчете о финансовых результатах, движении денежных средств, балансе, то нам необходимо разобраться в ее причинах более подробно и принять решения, которые исправят ситуацию. И наоборот, если мы видим позитивные изменения, нужно понять, что к этому нас привело, зафиксировать положительный опыт, похвалить, премировать людей. Именно поэтому, управленческий учет должен быть максимально подробным и детализированным, в отличии от бухгалтерского. Для каждого бизнеса набор аналитики может быть разным, но в целом мы должны вести учет по:

♦ Контрагентам, договорам, группам контрагентов.
♦ Продуктам и товарам, группам продуктов и товаров.
♦ Подразделениям, центрам финансовой ответственности.
♦ Видам затрат, выбытия денежных средств, группам затрат.
♦ Видам доходов, поступления денежных средств, группам доходов.
♦ По проектам, объектам, направлениям деятельности.
♦ По отдельным сотрудникам (например, продавцам).
♦ По бизнес-процессам и так далее.

Набор отчетов зависят от направления и текущих целей бизнеса, от его организационной структуры, технических возможностей, потребностей менеджеров. Вот наиболее распространённые:

♦ Отчет о продажах – где подробно в разных разрезах (по товарам, по клиентам, по периодам) анализируются продажи, их изменение. Обычно этот отчет также содержит информацию о себестоимости, наценке, маржинальной прибыли. В этом отчете часто проводится ABC и XYZ классификация. ABC показывает нам топовых клиентов и товары «паровозы», а классификация XYZ показывает насколько стабильны и часты наши продажи, то есть показывает, была ли продажа разовой или носит постоянный характер.
♦ Отчет о затратах – где подробно, в разных разрезах (по видам расходов, по подразделениям, по периодам) анализируются затраты и их изменение в динамике.
♦ Отчеты о дебиторской и кредиторской задолженности – где подробно, в разрезе контрагентов (договоров) расшифровывается вся задолженность предприятия, сроки погашения, просрочка, оборачиваемость.
♦ Отчеты о товарных остатках (остатках продукции) – где подробно, в разрезе товарных групп, отдельных товаров, складов и направлений бизнеса расшифровываются остатки, оценивается динамика их изменения, оборачиваемость, наличие неликвидных остатков.

3. Контроль. Нет управленческого учета, получай бардак и воровство. Само по себе наличие учета конечно же не решает этот вопрос, но является объективным источником информации для построения системы внутреннего контроля. В любой организации необходимо отслеживать следующие моменты: денежные средства (кассу), товарные остатки (склад), основные средства, расходы (их обоснованность, размер и цены), входящие и отпускные цены, качество работы сотрудников, соблюдение внутренних требований менеджмента, трудовую дисциплину, начисление заработной платы, премий и многое другое.

4. Статистику, планирование, прогнозирование. Чтобы точность планирования была высокой, адекватной, необходимо опираться на реалии текущей ситуации. Если планируются высокие показатели, то всегда нужно иметь понимание, за счет чего они будут достигаться. Необъективное завышение планов, очень опасно, поскольку неверно рассчитывается потребность в ресурсах, сроки, бюджет расходов. Например, планировали заработать 1 млн. руб., потратить 0,8 млн. руб., получить прибыль 0,2 млн. руб. и направить ее на приобретение оборудования. В результате того что план составили «от фонаря» — заработали 0,8 млн. руб., потратили 0,8 млн. руб., прибыль не получили, оборудование не купили, производство нового продукта не запустили.

Набор планов зависит от отрасли бизнеса и потребностей менеджмента, но как правило, включает в себя следующие: План продаж, План производства, План закупок, Операционный бюджет (план) расходов, Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств.

5. Метрики. К этому приходят все, но не сразу.Этот учет еще называют оперативным. Правильно настроенный учет содержит много сведений о качестве работе вашей компании внутри. Там фиксируется дата и время каждой операции, ответственный сотрудник, история изменений документов, количественная и суммовая информация, различная аналитика. Метрики позволяют отслеживать и значительно улучшать эффективность бизнес-процессов.

Если мы не учитываем и не анализируем данные о фактических сроках отдельных операций, то мы будем жить в иллюзии, что все работает хорошо, а о сбоях узнавать только когда они приведут к негативным последствиям, которые дойдут до нашего ведома.

При этом мы не будем точно понимать, сбой носит разовый или систематический характер, и скорее всего, не будем понимать кто точно виновен. В результате, мы не сможем управлять ситуацией. Но если мы фиксируем все факты работы компании внутри, если фиксируем ответственных, мы всегда знаем какое реально количество сбоев, на каких этапах они происходят, кто или что в этом виноват и в какую сторону меняется ситуация. Предположим, наш бизнес-процесс предусматривает выпуск полуфабриката в срок не более чем за 2 часа. Мы обнаружили, что в бригаде заведующей Татьяны Петровны данная операция занимает в среднем 3,5 часа. Поговорив с ней, мы выясним, что причина этому заваленный цеховой склад, в результате чего отбор комплектующих занимает лишних 1,5-2,0 часа. А причина этому — маленький объем цехового склада, поскольку ассортимент выпускаемой номенклатуры расширили, а также недостаток стеллажного оборудования – все лежит на полу, паллета на паллете. И Татьяна Петровна давно уже об этом говорит начальнику производства, но тот не принимает решений. В результате заведующий бригадой, давний и опытный сотрудник, уже готова писать заявление и уходить из компании, поскольку работать в таких условиях просто невозможно. Поговорив с ее руководителем, расширив склад, установив оборудование и подкорректировав нормативы мы решим эту проблему быстро и эффективно, сохраним персонал и получим уважение и благодарность со стороны коллектива.

Есть распространенное заблуждение, что управленческий отчет – это «серая» бухгалтерия, но я думаю, прочитав написанное выше, вы не будете воспринимать его всерьез.

Что же нужно сделать, чтобы нормально организовать учет?

Тут следует сделать оговорку, что качество и глубина учета должна зависеть от размера компании. Не нужно кошке пришивать голову льва. Развитие системы управленческого учета на предприятии, это процесс постепенный, гармоничный. Главное здесь, не работать совсем без головы и не быть львом, с головой кошки. Если вы запустили этот вопрос, то нужно максимально оперативно и профессионально создать достаточную для вашего бизнеса систему учета и научиться работать с цифрами. Для этого необходимы:

Технологическая платформа (учетная программа). Как правило, это 1С, для совсем маленьких, можно Excel. Для крупных компаний, можно думать о SAP, SAAS и др. Важно выбрать правильную систему, с учетом перспективы, поскольку в дальнейшем, после значительных доработок и настроек «под себя», ее будет крайне сложно поменять. Для этого не пожалейте денег, спросите совета профессионалов, франчайзи 1С, толкового специалиста 1С или опытного финансового директора.
Методология учета. Вы должны понимать, какие в компании есть бизнес-процессы, продукты, какова ее структура, налоговая модель. Что и как вам необходимо учитывать, чтобы иметь полное представление о ее деятельности и осуществлять эффективный внутренний контроль. Такую методологию эффективно, со старта, может разработать только человек, который видит бизнес верхнеуровнево, как систему. Как правило, это опытный финансовый директор.
Настройка и доработка технологической платформы. Во-первых, программу нужно настроить под ваш бизнес: справочники, документы, права, роли, бизнес-процессы и т.д, а во-вторых, в компании почти всегда существуют свои тонкости, которых нет в типовых решениях. Поэтому нужны будут доработки. В этом вопросе вам помогут программисты. Часть отчетов иногда уместнее отдать программе Excel. Там это делается нагляднее, более динамично, с возможностью быстрых изменений. В Excel хорошо работают экономисты, финансисты, аналитики.
Организация бизнес-процессов. Вам нужно сформировать и внедрить изменения во все процессы деятельности компании, а также разработать новые, чтобы теперь все данные заносились в учетную систему. Должны быть пользователи информации, ответственные за ее внесение, проверку, корректировку. Исходя из всех этих процессов, необходимо правильно настроить роли в учетной программе, с соответствующими правами и доступами. Кроме того, теперь процессы должны содержать данные учета для контроля и не допускать неправомерных действий сотрудников (например, принимать товар по ценам выше спецификации, продавать товар с низкой наценкой, расходовать средства, которые не заложены в бюджет и многое другое). В этом вопросе лучше всего разберется опытный финансовый директор и программист для настройки ролей.
Формирование службы учета. Даже если у вас есть бухгалтерия, вам необходимо организовать связь бухгалтерского учета и управленческого. Решить какие данные первичны. Решить, будут ли одни и те же люди вести учет в разных базах или это будут разные структуры. Для реализации части процессов управленческого учета (планирование, бюджетирование, анализ) и фиксации операций, которых нет в бухгалтерском учете, вам все равно понадобятся дополнительные функциональные единицы (экономист, финансист, аналитик, казначей и т.д.). Правильно организовать их работу, увязать работу бухгалтерии и планово-экономического отдела поможет только опытный финансовый директор.

Резюмируя вопрос что нужно для организации управленческого учета, отмечу следующее:

Желание, понимание и активное участие собственника, как заказчика.
Команда внедрения и человек, который организует этот процесс, с системным видением и опытом, например, финансовый директор.
Технологическая платформа.
Готовность к изменениям организационной структуры и бизнес-процессов.

И уважаемые собственники, очень вас прошу, не нужно вешать эту задачу на вашего главного бухгалтера! Главный бухгалтер – это другая функция! Его задача обеспечить своевременную сдачу отчетов и уплату налогов, сделать так, чтобы у государства было к вам как можно меньше претензий. Если вы не дай Бог будете так делать, то получите бардак и в бухгалтерском, и в управленческой учете! Это как специалисту по кадровому учету поручить заниматься обучением персонала, или системному администратору создать новый отчет в 1С, или кладовщику заняться логистикой и т.д. Это совершенно разный функционал!

Если у вас не хватает времени или компетентных сотрудников для постановки управленческого учета, финансовые директора компании Фин-Фактор готовы вам в этом помочь.

Зачем нужен финансовый контроль.

Очень удивительно наблюдать, как многие предприниматели и собственники, жалеют потратить несколько десятков тысяч рублей на то, чтобы навести порядок в своем бизнесе и при этом теряют сотни тысяч в месяц, миллионы в год — просто на воровстве и жульничестве! Казалось бы, очевидные вещи, понятные каждому! Но нет, это встречается повсеместно, особенно в малом бизнесе.

Подробнее